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解决之道 （第3页）

企业文化设计应从企业自身实际出发，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境及企业未来发展方向进行全面详细的诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化既要有极大的吸引力，引起企业员工、消费者及社会的广泛关注；又要有可行性，与企业物质技术条件、管理条件、人员素质、企业宏观及微观环境相适应。从微软公司辉煌的业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。

举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化个性所在。一是微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill湖。篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。二是在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E—mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室，会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工充分得到了尊重，交流也成了一种艺术。

从总体来看，微软文化的个性形成主要基于以下几方面：

1．比尔·盖茨的个人品性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

2．管理创造性人才和技术的团队文化。知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。

3。微软始终如一的创新精神。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断地新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

建立结果导向的企业文化

一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定的。如果一个企业的老总是个节俭的人，那么通常这个企业也会比较注意成本。如果一个企业的老总不是一个十分节俭的人，那么企业可以有很多规定，却不能改变整个企业铺张浪费的习惯。Kuhne先生是欧洲最大的一家航运公司，即Kfihne&Nagel的创始人和老板，是欧洲最富有的人士之一。当他走进会议室时，如果天气很好，他做的第一件事情是把会议室的灯关掉，因为不用开灯室内光线就很亮。可以想象，这样一家公司会有什么样的企业文化。无独有偶，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯。这样一家极为富有的公司，内部使用的纸张却要两面都使用后才扔掉。

有效的管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。上海扬子瑞信用五六年的时间成为华东地区最大的笔记本电脑经销商——把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够长盛不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场惟一相信的是结果，是产出。

世界级的大企业——德意志银行和罗兰·贝格公司——都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献。决定一个人升迁的是你现在的业绩和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一家不知感恩、没有记忆的公司；但正是强烈的面向来来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞争的优势和人才的活力。

在中国，讲企业文化通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让人联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工有主人翁的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。

结果导向应是企业文化的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从。

重视企业人的培育

重视企业人的培育，就是创立以企业人为主角的企业文化。

任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立企业文化时，重视人的因素已经成为成功的企业文化获益者的共识。

一位美国“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。”

安纳罗格公司有句名言：“你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。”

在坦德公司，人人知晓的信念是“坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”，“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一”。

企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，是因为它以全新的角度重新认识了人的因素。如果忽视这一点，就恰恰是丢掉了企业文化中最精髓的部分。

在一个重视人的企业里，企业将从职工的身上获得同样的情感回赠。坦德公司的职工这样看待坦德公司：

“我不希望世界上有任何东西将危害到坦德的生存。我感到对我原来所在的公司早已人去茶凉，但我对坦德公司的感情却截然不同。”

“我总想花更多的时间去工作。这里有真正的忠诚，我们都在这个忠诚气氛中共同工作，在工作过程中共同奋力前进。我不是工作狂，但这儿是我喜欢的地方。”

“我的目标就是对公司目标的执著追随，它是我与公司所共有的。我认为人人都是这样想的。我们都希望看到它万事顺遂。”

只有在个人的价值得到充分肯定、个人的主观因素能得以充分施展的企业，人才会认识到，他选择这项工作，无疑于是在选择一条人生的道路，是在接受一种生活方式。

重视对企业人的精神激励

美国学者在《成功之路》一书中这样指出：“企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性，很难唤起基层成千上万的生产、销售和服务人员的热情。”这段话反映出物质分配的不均匀，同时，企业本身能用于物质刺激的份额是有限的。我们可以进行这样一个假设：一个企业将所有新创造的财富都用于鼓励企业人员的积极性，所有的人都得到应有的奖励。事实的结果并不会满足于我们的幻想，因为人的欲望难以用物质的形态得到完全满足，正所谓“欲壑难填”。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业成员的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实的生产力。因此，企业文化建设中所提出的企业目标、企业宗旨、企业价值标准、企业道德等，应能被企业人所理解、接受并执行，以达到鼓舞群体的作用。

每一个人都有精神的需求，这种需求不仅仅表现在对物质的欲望上，还包括个人价值的实现，被人尊重、重视的程度，荣誉感等等，精神激励就是为了满足企业人的精神需求，充分激发出企业人潜在的创造力。当然，强调精神激励，并不是对物质刺激这一手段的全盘否定。

优化企业环境

企业环境对其文化建设是一种客观存在，而企业在环境变化运动中也不是完全处于被动地位，对环境无能为力的。企业文化建设要适应和服从环境需要，同时也应当结合文化塑造去改变环境或完善与创造新环境，以利于自己的生存发展。从这种意义上说，企业环境与企业文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。

第一，应当充分把握企业环境的特征。

第二，应当立足于提高企业自身的素质。

第三，应当定期进行企业经营能力强弱的分析。

此外，关于企业外在环境的优化，诸如国家宏观调控体系的确立，政府和企业的职责分开，市场调节机制的健全，以及国家财政、银行、外贸、税收、投资、产业、劳动人事等政策的配套改革等，若能为企业文化建设创造一个宽松和谐与平等竞争的外在环境，那么我国企业文化的建设将无疑会得到健康、顺利的发展。