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解决之道 （第1页）

解决之道：

确立正确的企业战略方针

前面我们分析了八佰伴破产的主要原因就是过度扩张，最终酿成恶果。那么，作为一个企业，如何避免这种风险呢？

在企业业务扩展过程中，不是为扩张而扩张，就能达到避免“过度扩张”的风险。

企业的首要任务是达成企业的盈利目标，一个没有盈利的企业是无法长期生存的。但盈利目标往往是有时间性的，而企业经营一般是连续的，有其本身的长远计划和短期安排，而且又处在不断变化之中，这种情况就使得：1。是企业业绩表现为明显的阶段性；2。是经营管理过程中因各种内外条件的变化，其绩效表现出波动性特征。因此，绩效考核和控制的时间不同，结果会出现差异，甚至相当大的差异。同时，这种差异还会受到主观因素影响。事实上许多企业的情况就是这样：从资本的投入、研究开发到产品市场投放以及更新发展，最后到需求萎缩、资本回收和转向投资，中间过程的各个阶段盈利情况的差距是非常大的，有些环节是盈利的，而有些环节则是纯粹的投入。

如此说来，考核（或控制）企业盈利本身还成了一项复杂的工作?事实上，的确如此。但值得欣慰的是：根据国内外的研究成果，现在有比较明确的结论：就是要使考核和控制的时间周期适当延长，延长到与资本投入产出的一个完整的时间周期相吻合。也就是说，虽然盈利是企业的根本目标和管理的核心，但不能以追求短期盈利为目的，若如此，则往往是以损害企业的长远盈利为代价。原因在于：如果在中间的某一盈利环节上，过分强调和追逐盈利，虽然可增加短期利润，但从全程看，影响了后面工作按市场应有节奏的运行。

按以上所说，按市场应有节奏，追求资本投入产出全过程的盈利最大化，这等于说绩效控制可以无为而治、顺其自然、水到渠成吗?

其实不然，一是企业领导人要深刻地了解和掌握市场节奏，按以上经营和管理上的思路、方法和要求，有的放矢地把工作做到前面，并要能够根据市场信息及时、准确的反馈，调整和控制好行动和步幅及整体运作的协调性，迅速解决出现的问题，尤其是薄弱环节出现的问题，从而把全过程能挣到的盈利全部挣回来。二是就项目投资而言，这是一个单独的项目，从投入到资本回收，该项工作就算完成了；但从企业领导人而言，远远不止这些，他还必须从该项目投入开始，就考虑通过该项目能够从哪些方面建立、积累和提升企业的杠杆优势，并在全程运转过程中像项目本身的管理一样，把工作做好。此外，在该项目后期，如果考虑上新项目，则还要考虑好新项目如何应用已建立和积累起来的杠杆优势。

控制企业战略使命的风险

当企业通过一系列战役、战术逐步战胜许多弱小的对手，晋升为行业排头兵的时候，是可喜可贺的，因为，从此将暂时告别生存风险，进入了相对稳定的发展阶段。此时确定正确的战略使命就成了企业的当务之急。

然后，前进的道路总是曲折的。新阶段所面对的问题是更大的挑战，主要问题是：随着企业的初步壮大，一般地说，这时候市场需求的增长已显著放慢，同时，行业内的竞争对手也同样是过五关、斩六将，非等闲之辈，往往势均力敌或更为强大。因此，要在需求的蛋糕不再快速增长或相对稳定的情况下，继续做大并取得赢利的较快增长，谈何容易。这也就成了许多经理人所困惑的二次创业难题和各领**三五年的“数字化”门坎。

因此，在国内市场格局不稳定的情况下，尽管企业做大了，但仍然很脆弱，在很多情况下，仍旧是生存问题，而不是发展的问题，或者说生存的意义往往大于发展的分量。只有少数优秀的企业才谈得上严格意义上的发展问题。

但不管情况如何，企业成长到达这一门坎时，企业生存与发展又一次处在十字路口，何去何从，路在何方?

实际上，企业的持续成长不外乎两种方式，一是沿着内部化由小到大的方式继续做大；二是通过横向兼并、联合和纵向一体化及产业多元化的方式快速壮大。

前一种方式，发展成本较低，且轻车熟路，易于控制，但要面对众多而强大的竞争对手，如果没有产品成本差别或技术差异或产销组织路线上的重要突破，即使主动而频繁地出击，因蛋糕份额的有限和对手的报复，往往实际效果大打折扣，极易演绎成有损无益、毫无退让可言的持久相持战，最后，以衰败方的难以持续退出，而宣告战争告一段落或新的开始。

后一种方式，发展成本较高，一般需要很强的管理能力、资金实力或强大的营销网络，但却由兼并、联合替代了竞争对抗，同样的，市场份额的扩大形成了更大的规模效益。

兼并、联合既是企业快速发展壮大的重要工具，也是在供过于求、需求增长缓慢的条件下，企业继续做大的双赢性共存之路。有人做过统计，世界上大企业的规模化扩展几乎没有几家不是借助于这一工具得以实现的。尤其是20世纪80年代以后，在世界经济增长缓慢的情况下，国际上掀起了一股持续多年的合并浪潮，大企业、大银行间的并购合纵连横。90年代以来，随着国内市场需求的增长减缓，国内也发生过这种情况，不少企业顺势而为，取得了成功。

“合久必分，分久必合”。为提高企业竞争力，增强企业抗风险的能力，通过并购重组将企业做大做强，已经成为当今世界经济发展的一大潮流。但企业之间并购重组是一种高风险的投资行为，就世界范围而言并购失败的案例屡见不鲜。根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元。其中80％的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目标，30％被并购的企业不得不再转手变卖。据分析，大多数并购失败的原因并不在于并购决策的失误，而在于并购后的措施不当：一是未把企业增值作为消化并购的核心任务；二是过渡期长，不能建立新的责任明晰的企业结构，难以实现企业文化的有机融合；三是并购后忽视企业上下内外沟通，造成企业员工劳动生产率下降，业务骨干“跳槽”，合作企业离心力重，客户减少，市场萎缩。

企业间并购是想获得1+12的效应。形式意义上并购的完成只能表明在法律上完成了企业间产权交易，实现了资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合。实质意义上并购的完成是指并购企业和被并购企业的各种资源要素重新配置得到了真正完成。仅完成形式意义上的并购实际上是一种危险的行为，因为两个企业的人事、管理模式、管理机制、资产的处置及企业文化之间必然产生矛盾冲突，整合失败，对企业而言将造成“骑虎难下”的困境。从形式意义跨越到实质意义，是一个长期的过程，期间对被兼并企业进行改造、整合，尽快完成磨合，这是决定并购成功的关键，这样才能达到1+12的效应。

战略风险指企业进行并购谋略和规划时遇到的风险。战略风险的控制主要应从以下几方面着手：

其一，当前外部环境和内部条件下，并购是否利于企业的长远发展。是否采取并购方式发展企业，首先要有目前企业外部环境和内部条件的正确判断和分析。只有通过全面细致的分析才能决定目前情况下是否采取并购方式来实现企业的扩张和发展。

其二，制定明确、具体、符合战略目标的并购标准。

1。法律评价：首先审查目标的法人资格、组织、章程、股东意见；其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；还要审查其他的债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。

2。财务状况评价：通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理，以保证调查结果的可信度。

3。营运能力评价：着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其生产设备的价值，可以用创建方式所需费用作参照。

其三，确定并购机会和适宜的并购方式。机会确认有时也可由中介机构促成，如证券公司、会计师事务所等均能提供潜在的并购对象。在精选出满足标准的并购对象后，须对其实力和缺陷进行全面、深入评价，这将有助于并购具体方式和时机的选择。并购的实现方式一般有承担债务式、现金购买式、股份交易式。

在并购对象资不抵债或资产债务相等的情况下，并购方可以采取承担全部或部分债务，进行承担债务式并购；当并购方有充裕的现金时，可考虑购买并购对象的全部资产或大部分以上的股票（股权），采取现金购买方式进行并购；否则，应采取股份交易式，即通过向并购对象的股东发行并购方的股票以换取并购对象的全部（大部分）股票或资产的方式。并购方式的选取并不是一成不变的，可结合并购时机进行适当调整。

企业的战略使命问题，归根到底是为了提高企业的竞争力，从而保证企业的长期稳定发展，而所从事的业务和项目过多，只会使企业博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的，过硬的名牌产品出来，任何人的智力和精力都是有限的，企业也是这样，对于任何一个企业来说，如果把有限的人力、物力和财力四处撒网，将很有可能导致企业失败。

中国的企业从现阶段来说，普通规模较小，实力并不雄厚，在与入世后国外跨国集团的竞争中本来就处于劣势。在进行业务和项目扩张时更需要慎之又慎。应当对上下产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争力，形成支柱产业，同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，从而保证企业的长期发展能力。这也是确保企业发展的必由之路。

让企业有机地成长

企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。用数学语言表述，就是自然数的概念从零到无限，我们的周围到处都是这样的例子，这是个低速但相当稳健的扩张方式。

较为复杂的做法是，当今世界范围内盛行的通过收购与兼并进行扩张。国内时髦的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1+12的效果。但倘若把成功和失败的案例全部相加，相信最后数学真理1+1=2还大致能够成立。也就是说，做得好的企业兼并可能得到远远大于2的效果，但大部分企业合并后只有少于2的结果。

较少为人知的是以乘法原则进行扩张。它的基本思想是，如果一种经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。美国也许是这种扩张模式运用得最为得心应手的国家，麦当劳、柯达是以乘法原则做大的典型。

国外的经验显示，这是一个高速度、同时又相对安全的扩张模式。但国内尝试此类方法的企业却经常失败，在拷贝的质量上出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，以致最后达不到扩张的效果。

难于解释的是以乘方或幂的原则进行扩张，但这个原则越来越多地在IT行业中运用。用一个还不太为中国企业熟悉、但在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的SAP公司作为例子，可能更容易了解这类公司的做法。SAP成立于1972年，其1998年的营业收入已达到50亿美元，而且营业收入一直在以40％以上的速度增长，世界500强中70％～80％的企业都是SAP的客户。

SAP开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识性极强的产品，自然它的应用需要大量的咨询和培训。SAP并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这是一项极为赢利的业务。SAP把自己的精力集中在产品开发的同时，极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以SAP系统为背景工作。作为核心的SAP的营业收入仅仅是这些伙伴企业的1／10，但正是这些众多的伙伴企业使SAP软件成为一个行业的标准，有着近乎垄断的地位。表面上看，SAP失去了许多自己可以得到的收入，实际上SAP借助这些十倍于其力量的外力使自己成为行业的中心，其自身规模也因此有了几何级数的增长。

当然，并不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。