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解决之道 （第1页）

解决之道：

1。接班人管理能力的构成要素

接班人掌握着企业发展的未来，所以管理者选择接班人之前有必要对接班人进行全面考察。在有关接班人必备的能力中，任何一项都值得研究，管理能力的构成要素体现在以下九个方面。

1。有关管理业务方面

管理能力的培养至关重要。我们知道为了有效地培养接班人的管理能力，对于管理概念、管理的原则及其运用方法等必要的知识、技能都必须认真学习并加以培训。

2。有关公司经营方面

接班人的最重要的任务是代办执行最高主管的部分工作。为了发挥这种作用，并使管理工作朝着设定的目标前进，对于了解本公司经营方面的知识是必不可少的。这些相关的知识包括：领导人的经营理念与经营方针、当前所面临的经营问题及其解决的方法、企业组织上的特点与问题、行业及产品、市场的特性、本公司的优势与弱势、企业内的人事、人才的分布状况等有关的事项。

3。有关企业环境方面

企业必须能适应环境才能持续地发展。身为未来领导人的接班人的重要工作之一，是要分析探讨环境变化对企业产生的影响，以及各个部门的使命及应对措施，并针对可能产生的问题，策划其解决之道，设定目标，克服困难。从这个角度而言，有关企业环境的知识是指政治性、经济性、社会性、技术性的环境的变化以及行业、市场、商品的动态等相关的事项。

4。有关战略性思考方面

所谓战略性思考，一言以蔽之，即是经营企业的思考。尤其在今天这个环境变化相当快的时代，领导人为了要有效地推动其事业发展，必须具有完整的经营思考。经营思考的特点为整体性思考、外在思考、重点思考、差异思考、成果思考等。培养这些思考的方式，对于领导人而言，是不可或缺的素质。

5。有关个人或企业方面

企业是人的集团，因而个人以及企业集团的心理、行动相关事项、价值观的变化等知识，也是使领导人工作效率化所不可缺少的。

6。有关洞察力、协调力、决断力、创造力、领导统御力等方面

为了有效地设定目标，并解决对立部门间、业务间的利害关系，洞察力和协调力是相当重要的。并且，在困难时或是未知要素很多的情况下，要如期地完成管理上的决策，需要有相当强的决断力。企业活动是解决问题的活动，是创造价值的活动，因而创造力也是重要的素质之一。管理工作的核心是指挥，若要有效地指挥，接班人也要具备领导统御力（Leadership）。此外，在企业环境日益国际化的今天，对不同文化的理解力也是接班人不可缺少的素质之一。

7。有关积极性、情绪安定性等人格特性方面

为使接班人发挥其领导力，有效地推动管理工作，如公司的人事考核要素中所提到的积极性、情绪安定性及责任感等人格特性，也是很重要的素质。

8。有关见识、伦理观、指导理念等方面

见识是接班人在把握问题，从长期性、全面性观点来做战略面判断时，所不可缺少的素质。一个人在培养洞察力、创造力等素质时，若没有相当丰富的见识，也将会困难重重。伦理观本身并不会产生任何成果，但它是价值判断（决策）的最终基准，是形成指导理念的根据。所谓指导理念是综合部属各种不同的价值观，引导员工活动及努力方向，发挥领导统率力所必备的能力。

9。有关教养方面

某些学者指出，教养对于领导人而言也是个很重要的素质。教养可以使人的思维多样化，使人的行动与态度充实化。今天的领导人必须具备丰富的想像力及全面的思考力，才能面对复杂多变的环境。

2．做好人缘交接

聪明的管理者在让位接班人的同时，不忘把自己好的人缘一并交出，这是给接班人的最好礼物。

身为经营者应选择能继承自己所培育的人缘的人做接班人，并教育他能稳定继承这种人缘。上面某中型企业就跟董事们的关系不太好，致使董事们的意见被他当作耳旁风，最终出现企业陷入绝境的地步。

在地价上扬时，盛行谈论企业资产的交接和合理避税。但是在企业经营上，人才是重要的财产，尤其作为经理人在公司内、外所培养的人缘。应如何让接班人继承，或接班人应如何活用这些人缘，对于这些人缘，对于这些事情的教导，是经营者重要的工作。

保持与公司内管理人员之间良好的人际关系，如何在多数情形下，尤其在接班人教育期间，以及坐上经理人宝座之后，是必须以自己的眼光去确认，但在此前，作为一个接班人，不应对周围的人发牢骚，表现出对“人才不足”的不平与不满。

某中型企业的继位总经理，在就任总经理不久之后，虽然具有进行经营改革的意愿，但是苦于公司内没有人缘发现不了人才而经常抱怨。

“虽然已继承公司经营，但是除了金融机关的借款之外，就没有其他的资产。尤其人的不足更是严重，真能凭这些人经营公司吗?”私下将人才不足的责任推给前任总经理，而且不断地提出批评，这样结果的让位就令人相当寒心。即使是人才不足的公司，把这些人培养成卓越的人才也应是接班人份内的责任。可是这位接班人，却在就任不久后，将责任推给前任，因此说这不是作为接班人应有的做法。

对于在公司外支援企业或经营者的人际关系，接班人与前代总经理的同事都未充分熟悉的情形也不少。因此，前代总经理应依经理人的责任，向接班人介绍自己的外部人缘，考虑让其继承。尤其是创业总经理外部的智囊团，多数人经历初创期、成长期等长久岁月，有些是企业界同行，也有些是教育界和政府机关的人。对于这些人，应利用机会向接班人介绍，而接班人也需要从经理人的信任关系中，以诚恳的态度来学习如何与这些人维持良好的关系。

虽然有些接班人会认为，“我没有像前代所拥有的广泛兴趣，当经营遇到危机时，也不想依靠外部智囊团。对于自己的责任，就应自己做判断，采取行动”，但是“三人行，必有我师”，对自己或企业衷心信任的外部智囊团的建议与谏言，应有诚恳听取的雅量。

尤其在年轻的接班人中，由于认为自己年轻，而容易强调自己的才气与能力，但是创业者在经营战场与危机中，就是因借助外部智囊团的力量，并亲身体验活用这种力量，才摆脱经营危机的，因此，有不少人认为交接这种人缘，是对接班人所给予的最大礼物。接班人应该由衷地接受前辈所留下的人缘，并且站在新的立场，加深与对方的交流。

在继承人缘时，制作所需交往的人缘图，再将人缘图交给接班人，如此接班人才会了解，经营者与外部智囊团的密切信任关系，以及从相识到诚心交往的发展经过。从人缘图中，接班人可加以思考，自身应如何加深这种交流关系。

在继承总经理时，当然也会出现一些应排除在人缘以外的人士。在前任总经理在位时，由于拥有相当大的权力与权威，所以会出现一些阿谀奉承的人。这些人在让位时，可以将其排除于外。而能真正成为外部智囊团的人，是不需要攀附地位权力的人、憧憬头衔的人及对金钱与时间吝啬的人等。在交位时，为了使日后周围的人说“从前代总经理朋友那里得到建议与谏言，是很幸福的”，因此让位与接班双方，都应进行真正的人缘交接。

3。亲近教育成功培训接班人

接班人亲自体验经营，学习各种知识，培养接班人作为未来领导人所必备的能力。选择与培育接班人，是经营者最大及最后的责任和义务。

培育接班人最迅速、最简便的方法是，让接班人在自己的公司工作，并且放在经营者身边，由经营者亲自教导管理之道。这种亲近教育型，有二种方法，第一是由经营者亲自教育接班人。企业主经营的优点与缺点，经营的决策方法，以及实际的经营管理方法等，在创业者与接班人的亲密联系中，进行学习，这种亲近教育型的特点是，在公司内或是在下班后，都能进行。在早、晚进餐时的对话，或是和顾客交易的时候，都能以身作则，让接班人看到作为经营者应有的态度。

亲近教育型的第二种方法是，在公司内设置专业教师，由他来教育接班人应具备的心理素质，以及实际的经营管理方法。这种教育方法的困难在于，教育未来经理人，虽然有其责任，但是，能否进行严格的教育，将会视教育人员的才能和态度而定。

获得员工信赖，对全体员工广泛的交流与体谅，以及能培养接班人的人格，这样的人物，在公司内也不易寻找。这时就可以委托公司外部的专业人士来教育，虽然学习专业知识有时效性，但是，在完整的人格教育与对经营的方法培训等，都会有一定的限度。

此外，在公司内进行教育时，为了积累各部门广泛的知识与经验，而设定在一定期间内进行轮流培训。委托各部门主管，在教育期间负责专项教育，这也是一种方法。