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解决之道 （第2页）

2。保持良好沟通，增强企业凝聚力

在大多数情况下，企业内部的冲突都是因为沟通不到位的缘故。

良好的沟通是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。

作为现代企业的管理人员，麦当劳公司的领导层意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳公司的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳公司内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳公司几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。

在克罗克退休以后，由于麦当劳公司的事业迅速壮大，属下员工数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。

针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。

于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳公司的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。

临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，-这种沟通方法比一对一的交流更加有效。

为了加强服务员个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。

麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳帝国大厦的根基。

3。及时修订规则

减小劳资风险的一个重要策略是保证规则的明确性，即要求管理者及时修订规则。

多半的部属往往会忽略所在单位的工作规则。因此，主管要经常质问部属：“目前公司有哪些条文规定?请你加以说明”。

若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准来从事工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。

另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际需要，这是身为主管必须注意的一环。

这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能连长接受褒奖的情形。

在你周围还有类似这种滑稽的规则吗?譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少或危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情境。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订适当的规则。

如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。

规则是人制订的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制订时是人绞尽脑汁所想出来的，但一段时间后就与实际需要脱节，产生种种缺陷。若要加以修正，则需花．费相当的时间和精力。人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之外，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实加以改革，这一点是千万不可忽略的。

只有规则明确了，才能最大程度地避免冲突的出现。