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成功案例 （第1页）

成功案例：

1。IBM魔鬼式培训

在IBM流传着这样一个说法：在一间黑屋里坐满许多公司互不相识的员工，突然开灯后，IBM的员工能准确地认出自己公司的人。因为IBM的人脑门上都贴有一个蓝色标签。有人这样描述IBM的员工：“健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌人、自以为是和傲慢无礼的自信。这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种信赖。”

郭士纳领导下的IBM对员工有非常详细的培训计划，从新人培训到经理培训，从刚入门的新人到工作几年、十几年的员工，公司每年都会为每位员工安排培训，IBM这方面的投人非常非常大，占到整个营业额的两个百分点。这是任何其他公司都不能比的。IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化（Internalized）而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。

IBM公司为使新员工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，每个都要进行公司信念的培训。有人称IBM的新员，工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；一个素质人的培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏—样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步培训。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75％的时间在各地分公司中度过，25％的时间在公司教育中心学习。销售培训第一期课程为销售政策，市场销售实践以及计算概念和IBM公司产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6～9个月的业务学习。

但是，不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上，在IBM培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从员工进入IBM那一天起，IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等等，庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。“如果你要涨薪，IBM可能会犹豫；如果你要学习，IBM肯定非常欢迎。”

IBM非常重视素质教育，为此，IBM设置了“师傅”和培训经济这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都不谋而合会遇到一个专带自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。譬如IBM在中国的薪金可能不是外企中最高中，但是IBM的培训是最有吸引力的。

有业内人称IBM是IT业内的“黄埔军校”，因为IBM确实培养出了许多优秀人才。在IBM工作是一个可持续发展的职业生涯，无论是客观上还是主观上，IBM在这方面提供了非常好的环境和场所，员工通过许多不同的培训，重新塑造了自己的职业前途，这样的发展机会是其他许多小公司无力给予的。

IBM的这些做法听起来奇怪，其实并无怪异之处，当今的时代已进入知识经济时代。公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争，想在市场竞争中立于不败之地的公司都必须非常重视对自己的员工进行不断培训，要求他们树立学无止境的信念和习惯。

因此，尽管很多企业招聘人喜双找熟手，一来就能为企业直接创造财富，但IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤真是从校门直接招收大学生，不惜承担培养责任。IBM喜欢年轻人，因为IBM相信自己有一套非常好的培训机制，可以让这些军轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。IBM的观点是“其实从整体素质上来说，大学生都差不了太多。IBM从来不会说这个人是好还是不好，看的只是这个人对这个工作，是不是适合。只要能进入到面试的应该都不错，到最后其实就是一个机遇的问题，幸不幸运的问题。进得门来的人，并不是说特优秀，比门外那些人都强多少，其实没有太大差别。可能换另外一个经理招聘的就是另外几个人。真正的差别是什么时候产生的呢?是进入IBM两到三年以后。这个距离拉开了，因为这个人进门之后走了不同的路，在这里你得到了培训。”

2．爱利信的培训组织

迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。因此，阮魁森要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，爱立信为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。在爱立信，能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定得到了每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。

爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的工作建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。

爱立信有着非常健全的培训组织。下面我们就来看一看爱立信中国公司在北京的培训中心是如何进行工作的。培训中心下辖课程发展部和市场部。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，1名部门经理，1名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。

市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。

爱立信员工的培训计划与过程已经跟他们的手机生产线一样，非常成熟。每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个I网，行政部把这一年的培训计划放在网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心放在I网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。

爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。

爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在I网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。

培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。

在爱立信，获得免费培训的员工都有服务义务。爱立信中国公司已经选派了1000多员工读MBA。目前，有不少员工选择了爱立信中国学院学习，爱立信中国学院现在有两个硕士学位授予点。员工如果要在爱立信中国学院之外进行学习，经过公司特批后可以全部报销学费。但这些员工必须与爱立信签订培训合同，为爱立信至少工作两年。

3．思科公司的培训之道

在网络经济异常红火的今天，思科公司对于新经济蓬勃发展所起到的巨大推动作用得到了众口一词的肯定与称赞。公司的市值也一度飙升至华尔街股市的榜首，有人甚至认为它将领导21世纪前20年的**。然而正所谓冰冻三尺非一日之寒，思科能够成为同行业之翘楚，全系公司上下员工精诚努力而就。思科始终把员工培训当作公司的头等大事，即使是在它独占鳌头的现在，其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而殚精竭虑。

“Trainingisuptome”这个信念已深入人心，员工首先要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。这就是说科技发达的今天，员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训，如果个人不努力，那么即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到。

思科公司的培训总体上分为管理培训、E—learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系是以员工所处的管理等级为依据相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的销售知识；常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。而E—learning在公司的培训体系中更占据了非常重要的位置。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有了一个庞大的E—learning系统。通过E—learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。

在员工培训中，新员工培训是思科公司整个培训工作中的重中之重。每名新员工首先要接受一项名为ion的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚大区举办的企业文化培训。新员工进入公司的第一个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司会依据该报告对其工作成绩做出评判。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。思科的员工培训非常开放，不同于许多公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。

因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科公司从不对员工的培训时间做出严格规定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。公司从不设立所谓的重点培养对象，他们认为每个人都是潜在的经理，并认为这体现着I世界里人人平等的原则。开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。

思科公司发展很快速度，因此，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院（—wAcademy），通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉I环境，还有一个关于A认证的笔试，使他们对I有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。

如今，思科公司的成功已有目共睹，相信思科以后会有更快更多的改变，公司的每位员工都会在有效的培训中越跑越快。