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第八章 独特的企业文化（第2页）

沃尔玛文化的另一个吸引人之处就是它独特的生活方式，但其又是在成功后所感到困扰的问题。沃尔玛造就出许多百万富翁，然而，沃尔玛人在观念上仍然认为在房子、汽车和生活方式方面不必过于奢侈。山姆·沃尔顿也曾经常劝说那些靠持有沃尔玛股份赚钱，但却没有亲身体验其中艰辛的人能够了解沃尔玛成功的艰难过程，以及它的对手如何败落;他甚至在星期六的会议上对太过招摇的人严厉批评，使得部分不知收敛的人离开公司。

山姆·沃尔顿认为他从小便认识到每一分钱的价值，而他并不认为豪宅和名车就是沃尔玛文化的精髓。赚钱固然是美妙的事，他也乐意看到大家能享受游山玩水的悠闲生活，但如果过分沉湎于富裕生活，就会开始疏忽真正应关心的事，这就是服务顾客。山姆·沃尔顿的这个意志至今都规范着沃尔玛人的一言一行，渐渐约定俗成，形成独具特征的企业文化。

山姆·沃尔顿以身作则造就了沃尔玛文化，而他和别人最大的不同就是他似乎有永远用不完的精力，一旦既定目标实现了，他又会马上定下新目标。他干练、有自信，对于周围的事物有着敏锐的感觉和判断力，也喜欢挑战和竞争。他总是不断寻找新店的位置，或发起各种有创意的商品促销活动。实际上，山姆·沃尔顿一生都致力于研究商店销售，不论在工作中还是在休息时，他都会去商店闲逛，这是他终生未改的习惯。当然，他也花许多时间到各地去巡视沃尔玛商店，因为这不只是解决经营问题的快捷方式，也是让他能不断探索发展模式的好方法。

新经济年代，计算机被称为无所不能的工具，但山姆·沃尔顿却认为计算机无法替代人直接到商店巡视和学习的功能，因此，沃尔玛始终坚持经理们和采购员必须离开办公室到各商店巡视，地区经理则要亲自处理店内的一切事务。从每个星期一早晨开始，经理们会前往其分管的地区视察商店，通常他们每周会外出3~4天，而当他们回来时，至少必须带回一个称得上是不虚此行的构想，再与高级经理人员聚集一堂，共同召开星期五的业务会议。

在业务会议中，被视为真正有价值的情报是从基层所收集而来的信息，它能让与会者了解商品的销售情况，据此调整经营策略。现在，沃尔玛拥有一支称为地区采购人员的庞大团队，协助商店经理针对个别商店的需要进行采购;但沃尔玛规定采购员每季都必须去一家不同的商店，并在该店负责采购商品的部门担任几天的经理，借以培养采购人员善于从基层学习，并获取有用信息的习惯。

山姆·沃尔顿并非事必躬亲的管理者，他会挑选优秀人才，赋予其最大的权限和责任。他让经理们自己决定事情，若有所不当，他也会提出批评和建议。而此管理风格多半是由山姆·沃尔顿的特点和本能所决定的，使他既能充分施展长处，又能依靠别人来弥补不足。

山姆·沃尔顿对数字特别敏感，所以非常关心商店的经营报告以及从各方面所获得的信息;每周六的凌晨，他会在开会前先到公司逐一阅读一星期以来的各项统计数字，而从统计表上他可看出各家商店的经营情况;尽管许久未巡视那家分店，可是只要略微提醒，他便能记起本周的经营状况和工资开销等讯息。沃尔玛创业初期计算机尚未普及，每周五早上，大家都会拿着账本到山姆·沃尔顿的办公室请他过目。当他浏览账目时，会将数据草草记在自己的本子上，再亲自核算一遍，并非他不相信下属的能力，而是他认为自己有责任将每件事都做对。

旅行时，他随身携带小录音机，以便录下和同事们谈话时所产生的想法，通常他也随身带着那本黄色笔记本，上面记载着将要执行的诸多事项，而这些事项常常使沃尔玛的经理们大伤脑筋，但这是他对公司所做出的重要贡献。大卫·格拉斯对此颇有微词:“山姆·沃尔顿一旦决定做某件事，就会坚持到底，甚至会耗尽大家的精力。他往往会先提出一个想法，等大家讨论后觉得这样做为时尚早或根本不可能时，只要他确信他的想法是对的，这个想法就会被他反复提出来，直到大家觉得与其和他争辩，不如直接去进行那件事时，便同意了他的想法。我认为这是一种耗尽精力的管理方式。”事实上，山姆·沃尔顿保持工作进度的方式就是每天很早进入办公室办公，甚至在周六不需阅读报表时也是如此，他经常凌晨4点半就在办公室里。他认为“一日之计在于晨”，在这段时间内，他能不受干扰地思考和计划事情。

在沃尔玛的发展过程中，谁也不知道下一步会发生什么事，只知道他们对已取得的成就感到满意，并将沿着这条成功之路继续走下去。重要的是，他们已经找到顾客所喜闻乐见的观念，也就是沃尔玛的行事作风。

3。不拘一格的星期六周会

有趣的是，开会前山姆·沃尔顿随便指谁，谁就是这次会议的主持。由于没有固定的预先安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事情，或者谁要出一个令人捧腹的节目。

——沃尔玛

沃尔玛公司通常会在星期五的早上召开商品会议，星期六的早上召开例会，听取一周以来工作的成果、各部门的进展与下周的计划，专门收集来自各方的意见，商讨解决问题的办法。而在星期六的周会上，人们又可以再次看见沃尔玛独特的企业文化。

像沃尔马公司这样，在每个星期六的早晨，几百个管理人员和员工在7点半聚集在一块，共同商讨公司的业务、交流信息、传授经验、解决问题的情形并不多见。

沃尔玛每周召开的会议，虽说各项事宜特别重要，但形式却是轻松愉快的，许多重要的决策都是在轻松和娱乐的环境下做出的。

星期六的周会上，在山姆·沃尔顿的带领下，大家有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎样高兴就怎样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

必要时，公司也会邀请一些有特色的客人来一起参加会议，助助兴。

体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫、弗兰·塔肯顿都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉何马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给与会者带去动听的歌声。

而管理人员有时甚至干脆自己上阵，像山姆·沃尔顿就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题就在活跃的气氛下被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃、精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆·沃尔顿认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的经理、员工每个星期六早晨笑容满面地去参加会议。会上如果只有单调冗长的比较数据，一个接一个的关于业务问题的严肃讲话，那么只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管山姆·沃尔顿觉得该会议有多么重要，大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

早期的周六晨会，参加的管理人员只有总公司的四五个人，到以后才逐渐增多。因为害怕泄露商业秘密，在很长的一段时期内，沃尔玛不允许外人参加周六晨会。

后来因为参加的管理人员多了，会议制度化了，企业文化活动丰富了，形式也就变得更多姿多彩了。

山姆·沃尔顿在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。

会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。我们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。每个人都喜欢得到表扬，我们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果发现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可能还正在休息，我们就已先人一步。

会议是我们探讨和辩论经营思想和管理战略的地方，也是我们吸收多方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。

会上我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花10分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。

会议为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。

沃尔玛的一位经理说，周六晨会的主要特色在于它的自发性，会议从来就没有专门的议事日程，董事长会在随身携带的黄色笔记本上潦草地记些会上必须讨论的事，其他管理人员也会带上自己的记事簿。有趣的是，开会前山姆·沃尔顿随便指谁，谁就是这次会议的主持。由于没有固定的预先安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事情，或者谁要出一个令人捧腹的节目。

沃尔玛员工阿尔·迈尔斯也说，星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么，这正是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受到当众责罚，可能会受到温和的批评，或者某种形式的忠告。阿尔·迈尔斯就曾经在会上被山姆·沃尔顿多次催逼着在众人面前唱“红河谷”，最后在一帮人合唱的帮助下终于过关。阿尔认为，山姆·沃尔顿让他在众人面前做自己不能及的事，主要是提醒他谦虚、谨慎。

所以，阿尔·迈尔斯觉得星期六早上的会议非常有趣，山姆·沃尔顿应该经过周密考虑，他知道什么时候让会议活泼，什么时候让会议严肃，所以有时会议很民主，有时又显得专制。最终山姆·沃尔顿的主要目的还是为了交流信息，减轻每个人的负担，让大家团结一致。因此，对于绝大多数公司管理人员来说，星期六早晨的会议是绝对不应该错过的。

我们可以从星期六早晨的会议中看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率。这些通俗甚至略显夸张的文化活动大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这也是沃尔玛不同于其他公司的企业文化特色。

4。独特的沃尔玛效应

沃尔玛改变的不仅仅是企业的经济效益、全球制造业的形态、美国城市的交通方式，它也改变了美国人的行为。

——沃尔玛

2003年夏天，全球最大的广告公司之一，博达广告（Footep;Belding）的研究人员来到俄克拉何马城，试图通过系统性的方法更好地了解都是什么人在沃尔玛购物原因是什么