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第七章 与员工一起迈向成功（第2页）

山姆·沃尔顿曾经说:“如果你想出销售海滩浴巾的好办法却不能加以实施，那又有什么用呢如果在沃尔玛总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那么门店就会损失这部分利润”。

而有了信息技术后，沃尔玛的分店经理可以真正清晰地了解同一时间内大多数沃尔玛门店的经营状况，并且将自己门店的信息通过卫星系统以极快的速度传送出去。例如，某一分店每日的损益报表能够告诉其他门店他们正在出售些什么商品、某一商品的最新销售数据等。

通过计算机网络和卫星系统，在任何一家沃尔玛门店里，经理及其助理、每个员工、计时工甚至包括兼职员工，都十分清楚该店的利润、进货、销售和减价情况，这种充分的信任能够激励他们争取更好的成绩。

（2）通过会议共享信息

沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业绩情况、运营指标等信息，这是沃尔玛合伙关系中最早也是最重要的内容。沃尔玛的一切运营指标从来不对员工们保密，当它确定和员工的合伙关系后，把分享信息的做法又推进了一步，开始通过一系列会议来实现公司信息的共享。

①经理人员办公会议。沃尔玛公司的经理人员办公会议经常邀请一些有思想的员工来和大家分享他的想法。这样做，能使员工产生责任感和参与感，使其意识到自己在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而不仅能够激励员工们参与公司管理，而且使他们真正感觉到自己是“合伙人”。例如，公司常邀请那些能想出节省办法的员工参加经理人员办公会议。每年，沃尔玛单从这些员工的构想中就可以节约800万美元左右。

②股东大会。沃尔玛公司还在股东大会上创建信息沟通的渠道。他们尽可能让更多的分店经理和员工参加股东大会，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。在每次的股东大会上，经理人员和员工们都会喊口号、唱歌，向退休者致敬;表扬取得最高销售额的部门经理;向保持最佳驾驶记录因而赢得安全奖的卡车司机表示敬意;为获得店面陈设最高创意奖以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。股东会结束后，未参加会议的员工都会看到会议录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登有关股东会的详细报道，让每个员工都有机会了解会议的真实情况。

③野餐会。每次股东大会结束后，山姆·沃尔顿还会和他的得力干将一起邀请所有出席会议的人员到自己的家中举行野餐会。山姆·沃尔顿会这样告诉员工:“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗”。在野餐会上，山姆·沃尔顿会和其他高级主管一起与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。山姆·沃尔顿在这种场合可以了解到各个分店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察那些出现问题的门店。

了解业务进行的状况是让员工最大限度地干好工作的有效途径，沃尔玛与员工共享信息是全行业中最有效也是最先进的做法，在这一点上，沃尔玛至今仍远远领先于其他所有同行。虽然，最大限度地与员工分享信息的同时，部分信息也会流传到公司外面，但是山姆·沃尔顿相信，与员工分享信息的好处远大于信息泄露到外面可能带来的副作用。

事实上，到目前为止，这种信息的外流并没有对沃尔玛造成损失，反而使员工们团结得更紧密，最终创造了可观的业绩。

4。“店中店”的激励措施

个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。

——沃尔玛

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早期的创业十分艰难，许多事都要亲自去做。例如，在经营富兰克林杂货店时，从选点、采购到日常经营，所有事务都由他一人负责。随着公司的扩大，山姆·沃尔顿意识到自己不可能操劳一切事情，有必要将责任和职权下放给对商店和顾客更了解、也更知道如何使商店兴旺起来的一线工作人员。

此时，有一个“店中店”的理论引起了他的兴趣。当时，许多大零售公司的部门经理，通常只是按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而“店中店”理论则认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将他的业绩与其未来收人和提升挂起钩来。

（1）向员工下放经营权

“店中店”其实是一种授权方式。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门有更多的自主决策权，能促进公司更有效地运作。在规模越来越大的时候，沃尔玛选择了“店中店”的方式向员工下放经营权，即部门经理可根据具体情况自行采取经营措施，公司不予干涉。

沃尔玛让每位部门经理充分了解自己业务有关的资料，如商品采购成本、运、利润、销售额以及自己的门店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理如同门店真正的所有者一样，掌握足够的商业知识，管理好自己的门店。尽管沃尔玛有许多分店经理没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要经理们真正努力、专心工作、认真学习并摸索经营门店的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责门店的全部的事务。

沃尔玛不仅给经理派任务、落实职责，而且允许其自由行动，并享有决策权。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时，每位员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

（2）给予员工自主权

沃尔玛的每家店都有自主权，如部门经理可负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司的采购人员拥有更大的决定权。例如，在佛罗里达州巴拿马市有两家相差仅B公里的沃尔玛分店，但他们的目标顾客完全不同，一家为城市居民提供日常生活购物服务，另一家的目标顾客是海滩游客，所以两家店的商品陈列、促销活动等存在着巨大的差异。

（3）对授权进行有效监控

授权并不意味着放任不管，还必须保持一定的控制权，建立相关的制度和政策阐明企业的要求，制定任务目标并保障其完成，实现对授权的有效管理。

一直以来，沃尔玛始终努力在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。在实行“店中店”的同时，沃尔玛也要求每一个员工遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》:员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或本部门做出决策，就必须维护决策的权威性，即允许员工们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。比如，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价、商品销售的范围等。当然，如果有很大分歧，公司或部门也可以将意见直接反映到总部。

另外，沃尔玛认为，个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。因而，公司在评估业绩的时候，往往先考察集体做得怎么样，而不是个人做得怎么样。这就进一步加强了沃尔玛的凝聚力。

“店中店”制度的实施最大限度地发挥了各分店的积极性和创造性，同时也确保了公司经营不至于偏离总体方向，员工与公司通力合作，促使沃尔玛成长为国际大型零售企业。

5。与员工一道迈向成功

我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定。最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。

——沃尔玛

沃尔玛非常重视对员工的教育和培训。一般说来，成功的企业都懂得如何实现内部所有标准的一致性和统一性。要做到这些，最有效的办法是对员工进行培训。而对员工而言，他们也愿意接受教育培训以提高自身素质。

沃尔玛的经营者在不断的探索中意识到人才对于企业成功的重要性，把加强对现有员工的培养和安置看作公司管理的首要任务，建立了一套行之有效的培训机制，并投人大量资金予以保障。在沃尔玛，员工的成长始终伴随着相应的培训。

对于员工培训，沃尔玛的观念是:我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定。最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。

通常，沃尔玛借助对公司的介绍、对商店管理状况的分析以及与顾客的接触交流对员工进行教育，培养出员工对公司的使命感和强烈的责任心，以此来造就一个坚不可摧的团队。