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第五章 惊人的竞争力（第4页）

——沃尔玛

当迈克尔还在菲多利工作时，他是沃尔玛和山姆·沃尔顿会员店的供货商。他曾经经常和销售代表一起出差，他们向杂货店经理兜售临时促销产品方案（TMD）。当你在店里到处都可以看到菲多利产品的临时促销区时，你可能会觉得这家店就是菲多利开的。每当零食销售通道需要重新布置产品临时促销区时，菲多利都会主动负责。而且由于菲多利拥有超一流的配送系统，杂货店经理们都十分乐意让菲多利来为他们服务。这样一来，菲多利几乎总是可以获得更多的订单。

迈克尔记得当菲多利刚开始用货盘装运向山姆·沃尔顿会员店发送货物时，沃尔玛还不能肯定菲多利的销售量会有多大。起初，他们根本不能用货盘装运和收缩包装的运输方式为批发会员店发送货物。这是一个全新的理念。但是当他们开始运作后，菲多利的路线送货司机的年度工资翻了一番。销售量如此之大，商品周转速度如此之快，以至于曾经工资很低的路线销售代表的工作变成了一份每天需要在会员店和配送中心之间来回跑好几趟的纯粹的运输工作。

批发会员店成为了菲多利的一个全新的销售渠道，其他四个已经存在的销售渠道是售货机销售（自动售货机），路销售（便利店）、账目销售（食杂店）和机构销售（军事、医院和宾馆），每一种销售都有不同的销售组织。

菲多利一直以来的一个竞争优势是它可以向零售商提供每一个商店每一件产品的销售数据。通过富士掌上电脑，所有上门送货员都能够马上知道他们负责的商店的销售额和销售走势。菲多利的账目销售代表能够准确地知道目前在货架上的每种商品的销售数据。零食是食杂店里周转最快的产品之一。菲多利在它周边地区的市场份额是50%甚至更多。食杂店经理非常了解这个事实以及菲多利对整个商店的销售额所做的贡献。销售代表通常要获得当地商店经理的同意才能安装临时模块播放器，这些经理希望通过使用菲多利的知名产品来增加他们店内的销售量。

品牌产品的销售已经在消费者的心目中留下了一个印象，那就是菲多利的超值产品代表实惠，这使得公司在全国竞争非常激烈的零食领域占领了50%的市场份额，难怪菲多利的产品在全美超级购物中心、食杂店和便利店都有销售。

菲多利是最早与沃尔玛建立真正的合作伙伴关系的公司之一，包括使用电子数据互换技术。时至今日，菲多利仍然是沃尔玛最大的供应商之一。

现在，与供货商的合作关系对于零售商的生存来说已经不再仅仅是有益的，而且是必需的。沃尔玛供应商的供货原则是他们通常只供应不超过30%的产品给沃尔玛。沃尔玛这么做是非常有道理的，那些把大部分产品都直接卖给沃尔玛的制造商们就无法把握自己的前途。有几家大公司销售给沃尔玛超量的产品，其中包括TandyBrands（39%），Clo-rox（23%），露华浓（20%），RJR烟草（20%）以及宝洁（17%）。这些公司是在拿自己的命运开玩笑，试想如果沃尔玛决定要改换供货商或决定开发自己的私人商标产品时，这些公司又该如何面对呢

当供货商年产量的大部分产品都销往沃尔玛时，沃尔玛所拥有的谈判价格时的优势是多么巨大!那些为沃尔玛制造产品的供货商们最后根本赚不到钱。换句话说，他们在与沃尔玛的交易中没有获利，甚至还要赔钱。令人难以置信的是，厂家卖给沃尔玛这么多的产品，却由于沃尔玛的价格谈判威力和给出的低价而不能赢利。那么他们为什么还要这样做呢·答案是这样做他们可以使自己的生产设备继续运行，而且能够成为沃尔玛的供货商也不失为一个很棒的品牌宣传广告。

由于沃尔玛的经营规模和影响力，生产商和零售商的关系永远地被改变了。当沃尔玛说你跳吧，制造商就会问应该跳多高。然而不幸的是，这种消除了批发商的做法对于其他零售商来说就不那么公平了。艾米丽·凯瑟谈到了沃尔玛对全球的影响:坐落在阿肯色州偏远角落的毫不起眼的总部大楼里，沃尔玛百货有限公司在决定是买危地马拉还是中国广州制造的T恤衫，或者英国商店的时髦衣服能不能在巴西卖得出去。无论你是喜欢还是讨厌，沃尔玛是世界年度收人最高的公司。在本顿维尔做出的决定将影响五大洲的经济，预示着其他折扣店、百货商店和食品杂货连锁店商品的价格。在美国，不算汽车业，花在零售产品上的每1美元就有大约9美分是属于沃尔玛的。美国联邦储备会打电话给沃尔玛的执行官们来核实销售额作为国家经济健康的标准。

10。杀进大中国

目前沃尔玛在昆明建了一个购物中心，其他地区也将陆续开设新店，但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养出优秀的领导阶层，毕竟把商店管理好比拥有多家商店更重要。

中国人口占了全球总人口数的20%。随着沃尔玛全球扩张策略的形成，拥有巨大市场的中国将成为其全球供应链中的重要节点以及亚洲供应网络的中心。沃尔玛自1996年进入中国深圳后，随即在中国建立了十几个商场，2000年他们自中国采购的商品总额超过100亿美元。1997年12月，沃尔玛在全球设立了24个采购点，另于中国深圳福田保税区设立了全球采购中心，并计划以此为基地再向世界延伸20个采购点。2002年沃尔玛更将年销售额1900亿美元的商品全交由深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责，显然已将中国视为其全球化阶段的新起点。

根据推算，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，销售额也以每年200亿美元的速度增长，可见中国已成为沃尔玛最大的商品供应国之一。事实上，沃尔玛在深圳设立全球采购中心，意味着其不仅能在此采购到质量、包装、价格等均具竞争力的优质产品，更因深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，能为其全球性扩张策略赢得更多的时间、带来更多的便捷。

2000年时，美国沃尔玛百货总裁兼CEO李·斯科特至中国访问其位于大连、深圳等地的购物中心时表示，中国进入世界贸易组织以后，沃尔玛将尽快在中国几个城市增开8家分店，在采购、降低仓储成本方面别具心得的李·斯科特对沃尔玛强劲的后势相当有信心，也对国际业务收入大幅上升抱持乐观态度。李·斯科特认为，人世后的中国零售业会加速发展，但其他跨国公司也会进入该市场，故未来的竞争将非常激烈、但既然沃尔玛能从韩国零售业的激烈竞争中脱颖而出，故他对沃尔玛在中国的发展也信心十足。

当时李·斯科特表示，目前沃尔玛在昆明建了一个购物中心，其他地区也将陆续开设新店，但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养出优秀的领导阶层，毕竟把商店管理好比拥有多家商店更重要。2001年中国加入WTO后，外资外商加快进军中国零售市场，零售业掀起了新一轮圈地热。自1992年上海八佰伴第一家中外合资零售企业成立到2001年底，全球前200家最大零售商已有18家进入中国，外商在中国零售市场所经营的零售业态主要为大卖场、仓储式商场和会员店。而零售业巨头沃尔玛更是在中国疯狂开店。

中国人世后第三天，沃尔玛购物广场厦门**店正式营业。继11月11日沃尔玛购物广场厦门世贸店开业之后，短短不到一个月的时间，沃尔玛在厦门就拥有了两家购物广场。而2003年11月沃尔玛在北京的第一家店也隆重开幕了。至此，沃尔玛在中国开店的总数达到了18家。

近几年来，大型超市、仓储式会员制商店在中国各地兴起，北京、上海等地的零售业竞争早已非常激烈，虽然部分本土企业已形成品牌，但与采购、运输、分销体系上皆已成熟运作的沃尔玛相比，差距依然甚大。而沃尔玛-开始并没有选择在市场竞争激烈的北京、上海开设商店，反而选择了深圳、东莞、昆明等地，借以提高中小城市的市场占有率。

11。沃尔玛的全球化优势

跨国企业有涵盖监控、采购、管理，服务等信息系统的综合优势，而采购分销信息系统和高效率的组织能力正是沃尔玛的核心竞争力。

——沃尔玛

跨国企业进军中国市场是企业规模扩张的必经过程，正因如此，许多跨国企业在全球化的背景下，挟其优势进入具有巨大潜力的中国市场。但跨国企业若想以大规模取胜，结果未必能如愿，因为中国的零售市场正处于极度竞争状态，并且都是在低成本的优势下展开竞争，跨国企业的规模不见得能占优势。事实上，跨国企业有涵盖监控、采购、管理、服务等信息系统的综合优势，而采购分销信息系统和高效率的组织能力正是沃尔玛的核心竞争力。

由于消费市场上的优良产品层出不穷应有尽有，故厂商树立品牌或零售商销售好产品不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，越来越多的零售商开始针对消费者需求的变化做出反应，并希望能对多样化的需求建立迅速反应体系，尤其是提升货源补给方面的市场竞争优势。越来越多的案例表明，零售业经营的业绩好坏取决于存货管理、及时盘点销售存货资料、控制产品订购和供应等过程的控制。

早在20世纪70年代末，沃尔玛的经营与信息管理策略就开始力求整合，人们认识到，只有明白信息技术将为企业业务带来什么样的影响并由此做出决策，才能产生最佳方案。因此企业本身不应将“需要什么样的资管技术”视为首要考虑的问题，相反的，应该探讨信息管理技术能为企业带来什么以及该如何利用信息技术创造商业价值。

沃尔玛中国有限公司的管理信息系统有其国际系统的支持。沃尔玛在全球拥有4000多家商店、40多个配送中心以及特别产品配送中心，分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家，而沃尔玛总部与全球各家分店和供货商则借由共同的计算机系统进行联系。由于具有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统等，沃尔玛能掌握全球各商店的资料，并借此提高营运效率。其信息资料包括:

①提供给采购员的资料。计算机系统能为沃尔玛保存两年的销售历史，并记录所有商品的规格与销售数据，包括每周的销量、存货量等。这些信息能使采购员知道何种商品该增加或淘汰、畅销商品每次该进货多少才能满足需求而又不致积压。

③提供给供货商的资料。此系统提供的数据资料与提供给采购员的相同，其翔实的数据可使生产商了解哪些规格或颜色的产品畅销，然后再按市场需求组织生产。

过去的零售商在竞争压力下会撤掉柜台，转而将货物堆成一排排的标准格式，让客户自己按照超市的标志寻找其所需的商品。从经营方式上来说，该做法确实是一项进步，但是从客户关系管理上来说，它可能是一种开倒车的模式，因为当客户独自徘徊在大型超市的货架前，为该选购何种商品而烦恼时，是否代表你的企业缺少了亲切和微笑的服务呢

沃尔玛的成功原因之一就是能记住客户。在首家沃尔玛商店开设时，它的员工就能记得镇上居民们的姓名、住处，以及他们曾买过什么、打听过什么，是喜欢边逛边买，还是直接到货架前直接拿起商品就走向柜台付钱。即使日后沃尔玛开始采用电子商务的营运模式，想要在网络上放置多少货物已不是问题，客户和商品也可说是零距离，但他们仍然努力记住每种商品的所有用户，以便提供有效率的亲切服务。虽然近年美国网络业普遍不景气，沃尔玛的购物网站也难免受到影响，但该网站的经营后势却显得越来越好。

如今，沃尔玛在世界各地已开设了四千多家商店，其销售的产品种类繁多、数量庞大，但沃尔玛始终以自己是顾客的代理采购自居，尽量提供符合顾客需求的商品，并尽可能以低廉的价格出售。为此，沃尔玛千方百计地降低成本，以保证商品能低价销售。沃尔玛是最早对管理技术大量投资的零售商之一，早期它建立了卫星通信系统，使总部能及时获取需要的信息，而除了计算机系统与其制造商直接相连外，其也要求供货商在运送的商品上贴上卷标，以便直接进入卖场，进而减少仓储和数据处理的成本。沃尔玛把节约下来的钱转移给顾客，使供货商、采购商、消费者之间的利益有了新的标准。

综上所述，对现在的企业家来说，沃尔玛的成功经验或许不如比尔·盖茨的具有传奇性，但是山姆·沃尔顿能将其创造的经营法则坚持数十年不变，不得不令人钦佩。一般认为，零售业的霸主地位极易受到冲击，因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩、全球化倾向并赢得消费者和持股人双重信任的公司自然格外引人注意。