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第四章 走动管理从员工中来到员工中去（第5页）

军人以服从命令为天职。“赏罚孰明?”《孙子兵法》除了提倡“赏”，还强调“罚”的重要性。作为企业也同样如此，无论大小，都得借助严明的纪律来约束员工，使员工们拧成一股绳，而不是一盘散沙。

海尔集团由一家濒临破产的街道小厂成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境、走向成功的原因之一，就是变人员的松散管理为严格管理。海尔的严格管理在业界是出了名的，例如：

①海尔的每一块玻璃擦洗维护都要责任到人——一位清洁人，一位监督人。每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人××检查人××”并注明日期的牌子。这种现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

③每一个员工在离开自己的座位时，必须将座椅推进桌洞里，否则将被罚款。

④班车司机在接送员工上下班时不得迟到一分钟，否则员工为此而付出的打的费用将全部由责任司机承担。

⑤员工的工位分为绿、黄、红三个等级，贴绿标签的工位说明运转正常，贴黄标签的工位说明有偏差，贴红标签的工位说明不合格。不合格工位的员工必须限期改正，否则将被调离此工位。

⑥部门经理经严格考核后分为优秀经理、合格经理、不合格经理三类，开大会时三类经理分别就座。

⑦下道工序是上道工序的“用户”，上道工序是下道工序的“市场”，下道工序如果发现上道工序的质量问题，其工资就由上道工序的人出。如果下道工序没有发现上道工序的质量问题，而再下道工序发现接手的活有质量问题，再下道工序的工资则由未发现质量问题的工序出。

⑧科技人员实行科技承包工资制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。每种工资制的执行部辅以严格的考绩制度。

⑨在用人制度方面分优秀员工、合格员工、试用员工三类，实行“三工”并存、动态转换。

⑩中层干部实行分类考核，竞争上岗。与之配套的是打破任职的“铁交椅”，变“相马”为“赛马”，公司制定了15种“赛马”规则，严格执行。

从以上可以看出，海尔的成功是与严格的纪律分不开的。在企业里，企业不可能单纯靠道德思想教育来管理员工，只有依靠纪律，才能够把人的主动性和积极性调动起来。在组织中恪守纪律是管理者赖以执行职务的要素，它代表着对工作的态度，对角色职务的尊重以及对组织的承诺。我们知道管理工作本身是极为复杂的过程，面对不同且快速变化的人与事，若是不能维持纪律的精神就容易迷失方向，影响团队目标的达成。许多管理者之所以会身陷经营困境，其主要原因即是个人及团队皆失去纪律的精神，处理事务无法持之以恒。

纪律是组织中促使创新变革发挥效益的关键。组织要保有持续成长的原动力，就必须持续进行创新与改善，要想在企业经营中持续改善，纪律是不可或缺的。

对管理者而言，纪律除了有他律的部分外，更重要的部分是自律。纪律从某种意义上讲就是实践自己的价值观，它是个人智慧、技能与修养的具体表现。纪律的目的不在限制他人而是自我的要求，其表现不只影响自己的角色定位，也牵动着与团队成员的关系。同时，纪律的扩散性及影响力，能由管理者个人扩散至团队全体，达到上行下效的效果。

纪律就是效率。

8。目标管理：激励下属更好地完成任务

目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发下属的动机，调动下属的积极性。

将企业的发展蓝图展示于员工，让他们明白正在做的工作对这个蓝图有什么贡献。规划远景的同时，有必要让员工看到实现远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

拿破仑很正确地抓住了士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

人们生活和工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。

正如联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”

为下属确定长、中、短的目标，并给他们一定的期限，往往能激发他们的潜力。

一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，企业总经理要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，来激发下属的积极性。设置总目标，可使下属的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发下属的积极性。总经理要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。

总经理在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意：

目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。

目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。

目标必须是实在的。

因此，总经理不但要为你的下属树立远大的目标，而且要学会把这个目标和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进，才能把工作做得更精彩。

确立目标，明明白白激励下属。

9。细节管理：天下大事，必作于细

海尔集团总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”美国西点军校的格兰特将军也说过：“细枝末节是最伤脑筋的。”是的，天下大事，必作于细。展示完善的自己很难，需要每一个细节都完美，但毁坏自己很容易，只要一个细节没有注意到，就会给你带来难以挽回的影响。

中国的古人有很多关于细节重要性的论述，如“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，“千里之堤，溃于蚁穴”。这就是所谓的“成也细节，败也细节”。当有人问李嘉诚成功的秘诀时，他答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”也就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作!

然而，环顾我们周围，大而化之，马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能等成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的经营目标都成了海市蜃楼。